1樓：小周高等教育**答疑
（1）人力資源管理
編制人力資源發展規劃，確定機構設定及人力資源配置的標準，並保持人員素質的逐年提高。
（2）計劃管理
建立規範化的計劃編制、執行與考核體系，形成逐年提高的計劃指標體系。
（3）營銷管理
全面提高營銷工作的巨集觀政策導向力、市場調查控制力、專案拓展公關力、產品研製力及銷售現場調整力，並相應制定評定標準。
（4）市場拓展能力
制定與市場相適應的企業拓展方案，並根據市場的變化及時調整與補充。
（5）財務管理
財務管理與經營管理有機地結合，提高對成本控制的管理水平和控制企業財務狀況的能力。
（6）企業文化建設
建立企業對外宣傳體系，企業客戶關係處理機制是否建立。
（7）制度化建設
編制規範化、具有可操作性的各類管理辦法及實施細則，建立執行與監督體系。
（8）質量管理
制定從專案研發、建設及售後服務全過程的質量控制標準，並保持不斷提高。
（9）專案管理
重點是建立專案效益評估、專案核算和專案後評價的機制，制定逐年提升的工作標準。
（10）審計、制約機制建設水平
企業內部組織設計是否遵循制約性原則，審計機制是否發揮作用，這種約束機制的建立可以有效地提升企業經營質量。
（11）行政管理
逐年提升企業行為規範及會議管理等的工作質量。
管理效率持續提升要素的基本構成
（1）企業高管人員的基本素質
企業高管人員的業務能力、技術水平、道德標準、敬業精神、文化修養、協調能力等應隨著企業發展而逐年提高。
（2）企業管理團隊能力
一個優秀的管理團隊應具備一種文化、二種力量、三種精神，即：優秀、獨特的企業文化；企業的向心力與凝聚力；員工的奉獻精神、合作精神與專研精神。企業只有不斷提高這種能力，才能保證管理效率的持續提升。
（3）制度化、流程化、圖表化建設水平
提高企業的制度化管理水平，合理編制工作流程，並將圖表應用到工作中，有利於規範企業行為，提高工作效率。
（4）裝置、設施配備水平
企業的生產裝置、辦公設施應與企業發展相匹配，以保證工作效率。
（5）薪酬機制建設水平
建立適應企業發展的考核機制、獎懲機制與效益機制。
2樓：匿名使用者
評價企業業績的一些財務指標
獲利能力 企業總價值，企業淨價值
運營效率 eva
償債能力 股利
流動性 mva
杜邦指數 p/e
成長性 財務分析雷達圖
二、評價企業經營的其他指標體系
平衡記分卡
業績金字塔
智慧財產權，專利，研發力量等
資本市場信用評級
客戶評價
**商評價
員工評價
企業社會責任等
平衡記分卡
業績金字塔
智慧財產權，專利，研發力量等
資本市場信用評級
客戶評價
**商評價
員工評價
企業社會責任等
三、獲利能力
1、銷售毛利率 =（銷售收入-銷售成本）/ 銷售收入）*100%
2、利息稅金折舊攤銷前營業利潤率 =（銷售收入-銷售成本-銷售及經營管理費用（不含折舊與攤銷））/ 銷售收入*100%
3、利息稅金前營業利潤率=（銷售收入-銷售成本銷售及經營管理費用-折舊與攤銷 ）/ 銷售收入]*100%
4、銷售淨利率=淨利潤 / 銷售收入*100%
5、資產淨利率（總資產報酬率）=淨利潤 / (期初資產總額+期末資產總額）/2)*100%
6、淨資產收益率（權益報酬率）=淨利潤/ (期初所有者權益合計+期末所有者權益合計）/2）*100%
7、人均創收=銷售收入÷員工平均人數
8、經營槓桿=（銷售收入-銷售成本）/ （銷售收入-銷售成本-銷售及經營管理費用-折舊與攤銷 ）
區分主業，副業，投資收益
區分一次**易
區分關聯方交易
新購併資產和新剝離資產
資產價值評估升值或隱匿收益
四、運營效率
1、存貨週轉率=產品銷售成本 / （期初存貨+期末存貨）/2）
2、存貨週轉天數=360/存貨週轉率=（360*（期初存貨+期末存貨）/2）/ 產品銷售成本
3、應收賬款週轉率=銷售收入/（（期初應收賬款+期末應收賬款）/2）
4、應收賬款週轉天數=360 / 應收賬款週轉率
5、應付賬款週轉率=產品銷售成本/（（期初應付賬款+期末應付賬款）/2）
6、應付賬款週轉天數=360 / 應付賬款週轉率/
7、營業週期=存貨週轉天數+應收賬款週轉天數-應付賬款週轉天數
8、流動資產週轉率=銷售收入/（（期初流動資產+期末流動資產）/2）9、總資產週轉率=銷售收入/（（期初資產總額+期末資產總額）/2）
五、償債能力
1、資產負債率=（負債總額 / 資產總額）*100%
2、產權比率=（負債總額 /股東權益）*100%
企業的經營管理能力評價指標體系包括哪些？請列出基本計算公式
3樓：龍泉
企業經營管理能力
1、應收帳款週轉率 應收帳款週轉率＝銷售收入淨額／應收帳款平均餘額 這一比率反映了年度內應收帳款轉為現金的平均次數，說明了應收帳款流動的速度。因為分子「銷售收入淨額」為時期數，因此分母應與之口徑相同，計算該時期平均餘額（未扣除壞帳準備金）。 一般來說，應收帳款週轉率越高，平均收帳期越短，說明應收帳款的收回越快。
否則，企業的運營資金會過多的呆滯在應收帳款上，影響正常的資金週轉。影響該指標正確性的因素有： 第
一、季節性經營的企業使用這個指標時不能反映實際情況。 第
二、大量使用現金結算的銷售。 第
三、大量使用分期付款方式銷售。 第
四、年末大量銷售或年末銷售大幅度下降。 分析時須將此指標計算結果與本企業前期指標、行業平均水平等進行比較。
2、存貨週轉率 存貨週轉率＝銷售成本／存貨平均餘額 這一比率表明了企業的銷售狀況及存貨資金佔用狀況，在正常情況下，存貨週轉率越高，相應的週轉天數越少，說明存貨資金週轉快，相應的利潤率也就越高。存貨週轉慢，不僅和生產有關，而且與採購、銷售都有一定聯絡。所以它綜合反映了企業供、產、銷的管理水平。
3、總資產週轉率 總資產週轉率＝銷售收入／總資產平均餘額 這項指標反映資產總額的週轉速度，週轉越快，反映銷售能力越強。企業可以通過薄利多銷的辦法，加速資產的週轉，帶來利潤絕對額的增加。
經營管理目標和指標指的是什麼
4樓：匿名使用者
經營管理目標和指標的定義如下：
經營管理的目標指的是企業經營所期望的成果，如年利潤。
經營管理指標指的是衡量目標的單位或方法，如員工流失率、門店客流量、合格品率、顧客滿意度，等等。這些指標都是對結果，也就是對目標的一般性描述。
經營管理指標指的是衡量目標的單位或方法，如員工流失率、門店客流量、合格品率、顧客滿意度等等。
指標是一種可以衡量的屬性，一般表現為一個計算公式或衡量標準；目標是期望達到的狀態或計算、衡量後的結果。
第一個關鍵目標是指總體的「經營目標」，這是企業的絕對硬指標。但是很多企業現在都只有生產目標，很多企業甚至都把生產目標當做了年度經營目標，這是一種謬誤。
生產經營目標包括市場目標、銷售目標、生產目標、質量目標、利潤目標等，按照目標的「拉動性原則」，根據企業自身的競爭力差異，一個正常的企業年度經營目標最低必須在去年同期的基礎上提升10%，最高的可達到30%以上，要是整體的生產經營目標低於去年同期，那就說明公司正在走下坡路了。
第二個關鍵目標是年度「管理目標」。這個目標本來是企業的軟指標。但是，根據系統管理的原則，管理目標是經營目標的保證，沒有過程的規範就難有目標的達成。
所以，也必須設計成「硬指標」。遺憾的是很多企業都只有經營目標，有管理目標的並且把管理目標也納入到公司年度目標的企業有如鳳毛麟角。
這種目標包括「規範化管理覆蓋率、制度流程完整率、問題改善及時率、人力資源學習成長率等等，這些過程性的管理指標的額度一般都會設計成100%，也必須保證一定的剛性。否則，其導向作用就根本無從發揮。
第三個關鍵目標指的是「年度成本目標」。在外部經濟環境持續低迷的形勢下，所有成本都在持續**，所以，這個成本目標也必須設計成為企業經營管理的「硬性目標」，也必須保證有一定的剛性，這是企業提升競爭力的必備手段。
這個目標主要指的是員工離職率、人工成本、能耗成本、材料成本及損耗成本等，這些成本是可以通過規範內部管理來解決的，所以，必須用「下降」這個反向指標來體現，一般而言，管理一般的企業最低就有10%的持續下降空間。管理粗放的企業可能就遠遠不止了。
5樓：匿名使用者
談起目標管理，其實很多員工並不陌生，甚至是老生常談的話題。但是透過本公司近兩年來召開的年度經營管理會議來看，尤其針對各經營單位的實際現狀，如何制定現實可行企業目標、目標如何分解、如何組織資源實現目標、如何監控達成目標、如何處理市場變化和目標調整的關係、目標如何與獎懲掛鉤等等，有的經營單位運用目標管理的手段較好，銷售額或利潤額同比增長達到30%-40%；有的建立了一套完善管理制度，保證了企業盈利指標的實現，同時堅實了企業今後做強做大的根基；而有的經營單位離目標相差很大，甚至陷入經營困境。
那麼，如何有效實行目標管理呢？
一、制定目標
1、制定依據：根據企業的經營戰略目標，制定公司年度整體經營管理目標。
比如，美容化妝品企業目前仍然是無序競爭狀態，經營管理水平相對較低，因此，我們主要分析國家法律法規的禁止性和限制性的條款，把握市場消費熱點、流行趨勢和科技新視點，參照企業以往經營歷史所形成的資源、團隊和管理等方面的優勢和劣勢來制定。資源主要指企業已有的以及可以動用的資金、人才、渠道、經驗、人脈關係；團隊主要指企業員工在品牌規劃、人力資源、產品研發、營銷管理、教育推廣、採購物流、生產、財務等方面的具體業務運作能力；管理主要指管理制度、授權許可權、管理流程和管理**等支援服務運作的體系。制訂目標時，新辦企業要注意彈性，穩定發展的企業主要參照歷史資料並結合企業戰略目標、重大戰略轉型及關鍵經營管理調整措施等因素。
2、目標分類：根據不同的標準，有不同的分類。結合我們的企業實際，我們主要制定三類目標，一是按照作用不同分為經營目標和管理目標，如經營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產品開發計劃完成率、產品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數等；二是按照管理層級分為公司目標、部門目標、和個人目標；三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標和定性目標，如定量目標包含銷售額、產量等，定性目標包含制度建設、團隊建設和工作態度等。
這些目標往往有交叉，如公司年銷售額是經營目標、公司目標、定量目標，也是客觀目標、關注結果的目標；人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標、關注過程的指標。因此，根據企業發展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設計經營目標，以經銷網路拓展、採購成本控制、新產品開發成功率、產品質量合格率、制度建設、團隊建設等來設計管理目標。
3、制訂方法：符合smart原則。
s是指要具體明確，儘可能量化為具體資料，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨週轉一年5次等；不能量化儘可能細化，如對文員工作態度的考核可以分為工作紀律、服從安排、服務態度、**禮儀、員工投訴等。
m是指可測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如主要原料採購成本下降10%，即在原料採購**波動幅度不大的情況下，同比去年採購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成「1月30日前完成初稿並組織討論，2月15日前討論通過並頒佈施行，無故推遲一星期扣5分」等。
a是指可達成的，要根據企業的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。
r是指合理的，各專案標之間有關聯，相互支援，符合實際。
t是指有完成時間期限，各專案標要訂出明確地完成時間或日期，便於監控評價。
4、溝通一致。制定目標既可以採取由上到下的方式、也可以採取由下到上的方式，還可以兩種方式相結合。並且要全面溝通，認可一致。
公司總經理要向全體員工宣講公司的戰略目標，向部門經理或關鍵員工詳細講解重要的經營目標和管理目標，部門之間相互瞭解、理解、認可關聯性的目標，上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。
二、分解目標。公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，並量化為經濟指標和管理指標。根據我們公司的現狀，我們首先可以在營銷部門、生產部門、採購部門實施全員目標管理，其他後勤支援部門先推行部門級目標管理。
如把公司銷售額目標分解銷售大區、省、市、縣的銷售額目標成本；公司成本下降目標分解到採購成本下降指標、生產成本下降指標、貨運成本下降指標或行政辦公費用下降指標等；採購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標、包材成本下降指標、**助材成本下降指標等。這樣，建立企業的目標網路，形成目標體系圖，通過目標體系圖把各部門的目標資訊顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網路圖就知道工作目標是什麼，遇到問題時需要哪個部門來支援。
什麼叫經營管理方針，企業經營戰略方針是什麼？
天行健管理諮詢 方針管理 方針管理是一種針對企業整體管理的方法。它通過在可操作的基礎上將企業高層管理層的目標與日常生產管理相結合的方式，綜合考慮了企業的戰略管理因素和經營管理因素。方針管理概念植根於兩個久負盛名氣管理技巧 目標管理法 mbo 和全面質量管理法 tqm 方針管理概念的核心是方針，即企業...
工商企業管理專業和中小企業經營管理專業的區別
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如何設計企業經營者績效考核指標，如何設計績效指標
企業經營者的績效評價指標體系研究 我國大型企業按照管理層次，其下屬可分為十幾個甚至幾十個二級企業，這些二級企業的廠長經理即經營者，都代表本單位與總公司簽定了經營承包合同，在年終或任期屆滿，總 公司都要對經營者進行考核兌現，除政治素質和綜合治理方面的要求外，重要的是對其業務能力的考核，因此，對二級企業...