1樓：匿名使用者
流程化管理是管理學方面的專業術語指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：
一個是顧客；一個是整體。
主要目的是為了提高公司的整體運營效率。
流程化管理內容：
企業流程管理主要是對企業內部改革，流程管理的三種不同層次流程管理是優化與**商有關的業務流程，比如**、**、計劃、簽約、庫存控制、資訊溝通等。**商的績效很大程度上受採購方的流程制約。例如**流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給**商，直接影響**商的產能規劃和按時交貨能力。
再如**，不同種類的產品，按照什麼頻率**，**點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到**商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。
在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：
一個是顧客；一個是整體。 流程的定義中最重要的一個因素是「顧客」。關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。
對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客並不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。
因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。 另外，流程的觀點並不是著眼於孤立的單個任務，而是著眼於為一個期望的結果作出貢獻的整個一群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟於事的。
每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多麼好。當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得區域性的最優化。流程的工作就要求每一個有關的人員向著一個共同的目標；否則相互衝突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。
由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標為出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設計自己的工作程式，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要而各自經營自己的「一畝三分地」。
2樓：雲南萬通汽車學校
風險管理是一個過程，這一過程融環境、制度、程式為一體，該過程貫穿企業管理的各個層面、各個單元，力求實現一個或多個不同型別但相互交叉的目標，風險管理應用於戰略制定的過程中，該過程為目標的實現提供合理保證，該過程由人來實施，並需要持續優化。
本次課程使學員不僅能夠理解內部控制和風險管理的基本理論，而且能夠較為熟練地對不同企業的內部控制做出分析和評價，熟悉企業內部控制設計的基本原理和方法，掌握先進的風險管理流程和技術。
3樓：
企業的流程化管理應該是為了給具體的客戶或市場提供產品而設計的一組結構化的、精確的活動。流程的視覺強調的是工作是如何在組織內部完成的，而產品的視覺強調的是做了什麼。因此，流程就是工作活動跨越時間和空間完成的具體順序，有起點、終點，有明確的輸入和輸出，是結構化的行為！
請問流程化管理和制度化管理的區別是什麼？制度化管理中的制度其實就是流程呀？
4樓：綠水青山
1、制度化管理 是以制度規範為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式。制度化管理是企業成長必須經歷的一個階段，是企業實現法治的具體表現。
制度化管理是由德國管理學家馬科斯·韋伯提出。制度化管理的實質在於以科學確定的制度規範為組織協作行為的基本機制，主要依靠外在於個人的、科學合理的理性權威實行管理。就是制度化管理。
2、流程化管理是指以流程為主線的管理方法。強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業的活力。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。
在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。
3、制度化管理中的制度，不是流程。流程是制度的落實節點，制度是指導流程操作的規範。制度是約束流程如何做，流程是制度由哪個崗位落實執行。
流程化管理的目的是什麼?
5樓：馬梓開博士
流程化管理的目的，通常有如下幾方面：
第一，提高業務的標準化和秩序化；
第二，控制在業務交易過程的風險，防止公司資源在經營活動中存在的潛在風險；
第三，流程管理可以提高公司整體運營效率，防止低效率和資源浪費；
第四，流程化管理，可以體現公司運營的規範性，體現公司經營的穩健性。
6樓：匿名使用者
任何公司流程必須是建立以業務為導向,以客戶為中心的這個基礎上來的,流程管理也是必須服務於這個中心,要讓能聽到炮聲人成為流程決策鏈中關鍵節點,它的初衷是為提供公司整體運營效率,切記不要讓變成滋生官僚的溫床. 孔廣林 幾年以前我曾經就職於一家叫普華數碼的小公司,公司老闆是我人生中遇到第一位很精通公司管理老闆,他原來在華為人力資源部就職,有很豐富的企業管理經驗,說句實話我從身上確實學到很多管理思想,那個時候剛到深圳時間不長,對一切新生事物還是比較感興趣. 這二天我遇到一點煩心的事情,也看到生活中一些大的公司進行流程化管理一些問題,又突然使我想起了他,想起他曾經和我說過的話,我必須的說一下了.
首先,我想說任何公司走所謂流程化東西是沒有錯的,進行流程化管理目的在我看來,只有二條: 一條就是正軌的流程化只是為了控制在業務交易過程的風險,防止公司資源在無風險管控過程形成對公司風險出現. 說白了就也就進行一種風險把控.
另一條就是正軌化的流程管理他的初衷是為了提高公司整體的運營效率,是為了防止的低效率的發生. 但流程這玩兒,我是這樣看的,在小公司裡面如果有太多的流程化的框框反而會使公司的效率降低,反而對業務提升沒有好處,反而為降低整個公司的運營效率,說的嚴重一點會降低公司的整體運營效率.降低公司在市場上競爭能力。
而大一點公司,那就不同了,如果他沒有流程化的管理或者說沒有流程的框框反而不行,沒有流程的化的管理反而使整大象式的公司不知所措,反而會降低公司運營效率. 那麼接下來問題就來了,那流程我們要不要,我們是不要走流程還是要走流程,走流程這玩兒有好處,也有壞處,是不是我們小公司就不用走流程,而大公司就一定要形式主義走流程. 其實筆者認為,這些不競然,流程化的東西目的和出發點好的,小公司和大公司其實都需要流程的管理,但問題點在於你制定的流程化的框架必須有以下幾個條件來檢驗,必須要與你公司匹配.
別小看這個匹配,這是檢驗一個流程是否適合你公司一個重要標準. 筆者認為一個好流程或者一個與公司發展匹配的流程應該有這麼幾個特點: 1、現在任何公司都必須業務或者說客戶為中心，所有流程必須以這個為核心來建立，所有流程必須服務與這個中心，如果這個流程建立反而讓整個公司業務運作效率降低，這就不是一個好流程。
2、流程的主要目的是為了管控公司的風險，但風險管管控應該有主次之分，不要因為細節的風險，而失去客戶，或者失去市場大風險。 3、 流程的決策人，必須讓一些能聽到炮聲的人來決策，不能讓遠離客戶或者遠離市場一線的人來決策。 4、流程不應該是一層不變的，他應該隨公司發展不斷的豐富，有時候隨公司業務決策鏈的變化要不但減少次要流程，抓住主要流程。
綜上所述，不要因為以流程為藉口，讓公司變的很官僚，讓整個公司決策鏈很繁瑣，犧牲業務運營效率，這種流程不要為好，流程的目的是為了增加公司競爭力，控制風險，千萬不要忘記他的目的什麼？？？
企業為什麼要實施流程管理？
7樓：匿名使用者
企業管理過於細化，組織機構臃腫，業務流程分割嚴重，企業適應性單一等問題，使企業效率很難提高，對市場環境和顧客需求變化也無法做到迅速應變。企業流程管理方面的問題，催生了對業務流程管理）的需求。具體體現在以下方面：
1.內部溝通不暢，資源閒置、重複勞動
資訊分散在不同的領導、部門和業務人員的手中，經常是此人急需的情報正儲存在彼人的資料夾中，此部門的"機密計劃"早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重複著，對市場的瞭解也一次次"歸零"重來。
2.內部分工過細，流程執行複雜化
企業發展規模擴大，通過細化分工來加強管理，保證有效領導。這時，一項產品或服務的提交活動，要經過若干個部門、環節的處理，層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，一定程度上阻礙了企業的進一步發展。若企業經營處於遲緩狀態，就會在快速多變的市場環境中處於被動局面。
據瞭解，美國的一家大型保險公司，隨著業務的迅速發展和管理工作的日益複雜化，客戶索賠竟然要經過250道程式，結果客戶怨聲載道，客戶數量不斷下降。
3.員工"見樹不見林"
過細的專業分工，員工技能「偏於一隅」，工作重心放在個別作業的效率提升上，而忽視整個組織的使命；部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕於組織發展目標之上，產生"見樹不見林"的思維盲點、僵化的本位主義和管理的"真空地帶"，從而弱化了整個組織的功效。
4.部門「本位主義」，執行效率低下
各個部門按照專業職能劃分，執行任務時，從本部門的實際利益出發，只關心本部門的工作，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉的現象。拿設計和營銷部門來講，如果溝通配合不力，就會導致設計的產品不符合顧客的實際需求；同樣，若設計部門和製造部門缺乏溝通，就會導致許多新設計無法被順利生產出來。這些都是整個流程上不增值的環節，勢必會造成業務流程管理成本的居高不下。
5. 組織機構臃腫，層層審批
為了把企業內部各部門、各環節銜接起來，需要許多管理人員作為協調器和監控器。每進行一項工作都要經過專案管理組織的層層審批、眾多領導簽字，這不但會降低工作效率，也增加了管理成本。
企業增速提效，借力ultimus bpm流程管理軟體
ultimus bpm suite 軟體提供強大的流程建模、流程設計和部署、流程分析優化等流程全生命週期的管理功能。它提供操作簡單的流程建模與開發環境，並不需要程式撰寫，加上彈性的整合功能、強大管理工具與簡單的 web 使用者操作介面，讓客戶獲得更高的投資回報率。ultimus 產品能允許流程專家實時釋出流程，以便更容易且更快速來應對業務狀況的變化。
安碼流程研發中心（簡稱ultimus pdc）是業務流程管理軟體（bpm）領域全球排名領先的美國ultimus inc.建立的中國大陸地區唯一流程管理軟體及流程管理應用解決方案研發機構，為中國大陸及亞太地區的ultimus bpm的客戶和潛在客戶提供管理資訊化方案諮詢、管理資訊化實施、培訓等技術服務。
請問流程化管理和制度化管理的區別是什麼？制度化管理中的制度其實就是流程呀
綠水青山 1 制度化管理 是以制度規範為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式。制度化管理是企業成長必須經歷的一個階段，是企業實現法治的具體表現。制度化管理是由德國管理學家馬科斯 韋伯提出。制度化管理的實質在於以科學確定的制度規範為組織協作行為的基本機制，主要依靠外在於個人的 科學合理的理性權威...
企業流程管理都遵循什麼步驟，怎樣系統的建設企業流程管理
建議你用bpm業務流程管理系統來系統化管理 默守安然 流程管理機制是我們借鑑業界優秀實踐和總結自身流程運作管理而整理的一套流程管理規則和制度。既然是管理機制，就需要該體系可以幫助公司形成一種應對外在和內在環境變化而自適應的機制，能實現自我檢測 自我優化和自我完善，可以藉助各種天翎的bpm系統來管理。...
企業通過銀行代發工資的流程是怎樣的
劉 玉 堂 1 持公司的介紹信及相關銀行要求資料到銀行辦理代發業務。2 企業與銀行簽訂代發協議。3 企業按照現行銀行要求提供相關代發清單資料。4 銀行根據清企業要求進行代發業務。隨著銀行企業網上銀行系統功能的不斷升級，企業網銀的功能已經擴充套件到代發代扣等各項企業財務應用。具體代發事宜，根據銀行要求...