1樓：
某機器製造廠計劃明年生產某種產品巨集悔逗600臺，該廠前空車工組現有機床34臺，明年不準備購買新機床。計劃蔽賣裝置檢修率為2%。預計完成生產任務所需的臺時數為126720臺時。
車工組實行二班制，每天工作小時，該長還規定每年有效工作日為254天。根據以上資料，求車工組裝置負荷率？
答：根據題目，每天工作小時，每年有效工作日為254天，可算出年工作總時間為：
254×小時；
按34臺全部投入生產而不檢修，則可以完成生產任務：
3937×34=133858臺時；
但不準備購買新機床且計劃裝置檢修率為2%,故滿負荷執行完成能力為：
133858×(1-2%)=臺時；
生產某種產品600臺預計所需的臺時數為126720臺時，故，其車工組裝置負荷率為：
故，車工組裝置負荷率為。
2樓：暗香沁人
解：設機床負荷率為x
則總的機床可用時侍行笑間＝254×臺時。
而完成生產任務所需的臺時數＝126720臺時。
則機床負荷率x＝帶尺126720／老含。
3樓：江下歸人
解世基：則總的沒返橘機床可用時間＝254×臺時。
負荷臺時為：
則機床負荷率枯團＝
一道企業管理的題~~勞您費心了~~~嗚嗚~~求助啊~~感激不盡~~~
4樓：劍魚遊走四海
方案一：建大廠投資300萬元，若銷路好，每年獲利100萬元，若銷路差，每年虧損20萬元，期限10年。
利潤風險分析：
因為可以預計銷路好的概率為，那麼10年中可以預計銷路好的年頭為： x 10=7年，即預計有7年銷路好，則這7年的利潤共計為：100 x 7=700萬元；
因為可預計銷路差的概率為，那麼同理，10年中可以預計銷路差的年頭為： x 10=3年，即預計有3年銷路差，則這3年的虧損共計為：-20 x 3= -60萬元；
那麼，建大廠10年的實際獲利共計：700-60=640萬元。
方案二：建小廠投資120萬元，若銷路好，每年獲利40萬元，若銷路差，每年獲利30萬元，期限10年。
利潤風險分析：
因為可以預計銷路好的概率為，那麼10年中可以預計銷路好的年頭為： x 10=7年，即預計有7年銷路好，則這7年的利潤共計為：40 x 7=280萬元；
因為可預計銷路差的概率為，那麼同理，10年中可以預計銷路差的年頭為： x 10=3年，即預計有3年銷路差，則這3年的利潤共計為：30 x 3= 90萬元；
那麼，建小廠10年的實際獲利共計：280 + 90=370萬元。
方案三：先建小廠投資120萬元，若銷路好，三年後追加投資200萬元，預計每年獲利95萬元，期限7年。
利潤風險分析：
先建小廠生產3年。
因為可以預計銷路好的概率為，那麼3年中可以預計銷路好的年頭為： x 3=年，即預計有3年銷路好，則這3年的利潤共計為：40 x 萬元；
因為可預計銷路差的概率為，那麼同理，3年中可以預計銷路差的年頭為： x 3=年，即預計有3年銷路差，則這3年的利潤共計為：30 x 27萬元；
後擴建成大廠7年：
因為可以預計銷路好的概率為，那麼7年中可以預計銷路好的年頭為： x 7=年，即預計有7年銷路好，則這年的利潤共計為：95 x 萬元；
因為可預計銷路差的概率為，那麼同理，7年中可以預計銷路差的年頭為： x 7=年，即預計有年銷路差，則這7年的利潤共計為：-20 x -42萬元；
那麼，先建小廠3年，後擴建為大廠7年的實際獲利共計：84+27 + 萬元。
結論：三種方案中還是方案一效益最好，即三個方案的效益排列順序為：
方案一，10年可獲利640萬元。
方案三，10年可獲利萬元。
方案二，10年可獲利370萬元。
5樓：闕爾雲舒
方案一：建大廠 10年後 純利潤為-300+100x(萬元平均每天為340/10=34萬元。
方差=1/10 x 【(320-34)平方+7（100-34）平方+2（-20-34）平方】= 16164
標準差約為=127
方案二： 標準差約為=106
方案三： 標準差約為=129
所以 方案二標準差< 方案一標準差< 方案三標準差所以方案二風險最小 其次方案一 最後方案三。
一道管理學的題目 急需答案 希望大家能幫忙解答。。謝謝！
6樓：安靜灬韻
組織是具有一bai定目標du導向的、有精心設zhi計的結構和協調社會dao
活動的實體。每專。
個人都是組織的一部分屬。
一旦個人目標與組織目標不一致，就會對組織整體目標的實現造成很大的負面影響。
該副手的個性並非是缺點，正確利用，完全可以對組織目標的實現起到相當大的推動作用。
首先，經理在做決策的時候要與副手進行良好的溝通，讓副手瞭解這項決策的可行性和重要性，達到心理上的認同，這樣不僅能減少實施阻力，而且能夠讓他感受到上級對他的信任。
第二，該副手的好勝心強，又敢於負責，適合相對比較有挑戰性的工作。平時的工作中，可以安排他做有一定挑戰性、並且對於他來說盡力是可以完成的事情，這樣既能滿足他的好勝心理，又能激發他做事情的積極性，在這裡我認為可以使用目標管理的方法，以確保他的個人目標和組織目標一致。
另外，他的自尊心很強，對於獎賞和懲罰要注意尺度。尤其是在懲罰的時候，注意維護其自尊心，必要時候兩個人可以私下多談談。
急求這道管理學題目，求高手相助
7樓：網友
1、這是一種典型的直線職能制組織結構，其直線部門就是屬下的分公司；其職能部門就是其人事、財務等部門。（圖請自己繪）
2、這種組織結構的優點是：（1）既能保持統一指揮，又能發揮職能部門的參謀作用；（跡晌2）分工明確，責任清晰，效率較高。（3）穩定性強。
缺點是：（1）部門之間資訊難以溝通；（2）部門之間決策不易協調；（3）難以從組高雀織內部培養熟悉全域性工作的全面性人才；（4）適應性差。
這樣的組織結構適應於規模小、產品結構不太複雜的情況。採用組織組織結構時，要注意資訊的溝通和決策的協調，可以通過建立各種專業委員戚州早會，如安全委員會、質量委員會、財務委員會，吸納跨部門人員參與來解決其弊端。
請大家幫忙解決一下這道企業管理方面的題，多謝啦！
8樓：網友
1）500x=900+1300/5 x=37500 盈虧平衡點的產量37500臺2）6*500-900-6*1300/5=540萬元。
企業管理 **等答案， 緊急 謝謝各位
9樓：網友
需改進：1、「部門通過會議的方式對本部門目標進行再次分解，確定部門內部每位員工的考核指標，即kpi和cpi指標，制定出各崗位的規劃識別表。」 通過這種方式提取指標，屬於明顯的錯誤。
每位員工的績效考核指標，需要根據崗位職責而來，年度月度目標完成情況，只是績效考核的指標之一（除非只針對特定的崗位，如銷售）。
2、關鍵績效指標，這一考核模式，柔和進去其他的考核，是否有效，需要根據考核結果來斷定，畢竟，柔和進去的內容與關鍵考核指標原則相違背。（要不為什麼叫「關鍵」..
3、「各部門每月評出的優秀員工率應不高於5%，較差員工率不低於5%，其他員工的評分也應保持一定差別。」 這明顯帶有人為干擾成分，刻意來控制分數。既然定了績效制度，那麼大家的表現就根據制度來考核，難道有的部門員工某月表現都優秀，就必須挑出差的來？？
有失公平。4、獎金中「部門係數」是否合理需要結合薪酬制度來驗證。定了部門係數，明顯就是人為的刻意規定某某部門重要或者不重要。有失公平。
5、績效考核，不僅僅是為了評出優秀、差的員工，也不僅僅是為了發獎金。根本目的還是為了公司和員工的績效改進、共同進步。 該制度、流程過於簡單，績效面談、整改措施 隻字未提。
讓制度成了獎罰員工的工具，而不是激勵約束大家、促使大家共同進步的行為準則。
剛才說了，績效考核的指標根據崗位職責、公司目標兩者來提取。「考核區別」來自於崗位職責的不同，管理人員負有管理與領導職責、教育培養下屬的職責、以及達成部門目標的職責等等。 用經理的考核方式來考核員工，肯定不妥，必須要區分。
幫忙解答一道會計題目，一道關於會計的題目，勞煩知道的朋友幫忙解答一下，萬分感謝！
鄭莊公 1 流動資產600 400 100 1100 長期資產1000 資產總額2100。2 負債100 所有者權益2100 100 2000。3 600 400 1000 2000 4 2500 多了1個0吧 2100 2000 2400。5 2500 2100 400。 題中 成立日 貨幣資金 ...
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