1樓：岑靈兒
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三九企業的發展主要經歷了創業，投產、強化經營和多元化經營四個階段。三九企業在不同的階段，管理組織結構在不斷地調整和變(1)創業階段，該階段三九企業實行「正職額導一人負責制」,趙新先廠長及其5位手下各自獨立負責一攤子工作，均未配副手，由於當時企業規模小頃森賀，人員結構簡單這種高度集權、精幹高效的組織形式一直線春沒制，用人少、矛盾少、責率極高，適應了三九企業的成立初期的發展需要。這種管理形式雖然在創創業初期起到了積極作用領導一人負責制」的管理方式可能會產生多頭領導而不利於統一指揮、統籌管理。
2)投產階段。該階段三九企業採用的組織結構是直線職能制，這也是一種相對集權化的組織管理形式，但是相比於創業階段的集權化有所降低，在其組織管理過程雀派中開始突出了參謀和職能機構的作用。
隨著三九企業規模不斷擴大，業務逐漸增多以適應其進一步發展，因此，三九進亮激消入了相對分權化的階段，在該階段，三九企業設立了兩套組織系統：一套是按統指揮鉛好原設立的直線管理系統：另一套是按專業化分工原則設立的參謀職能系統指導，而無權釋出命令進行指敬知揮，這種組織結構形式可以避免多頭領導，同時也實現了管理工作上的職能分工。
這樣按部門系統組合相關的職能。可以使現場作業活動與其聯絡密切的專業管理活動緊密地結合起來，以便簡化和減少跨部門更好地解決了各部門的協調問題，促進了三九企業管理的新發展。
2樓：ofweek人才網
企業的集權和分權與很多因素有關，例如企業的外部環境、發展階段、規模、行業特點等，企業可根據不同的情況讓禪，在合適的時候選擇採用集權的管理方式和分權的管理方式，但反之，如果在必要的時候選用了不合適的管理，將會導致致命的後果。
一般而言，在企業的初始發展階段、快速增長階段歷消、規模比較小的時候，適合集權的管理方式，如果是需要快速反應的行業，尤其是在企業規模還不夠大的時候，也最好採用集權的管理方式；這時候可快速決策、集中公司的資源進行迅速應對，以在面臨供、銷問題時能形成區域性比較優勢。
如果企業處於穩定增長階段（一般情況下企業也已經上規模了），合理分權將有利於激發員工的積極性，同時維持企業合理的營運節奏，有助於提公升企業的決策合理性，避免不必要的決策風險，坦爛塵從而一定程度上間接提公升了企業的管理效率。
當然也不是絕對的，正如孫子兵法上說的「兵無常勢，水無常形」，即使在穩定增長階段，如果碰到需要危機管理的時期，同樣可以合理收權，並適當階段性採取集權管理的方式。
企業管理是集權好還是分權好
3樓：合易人力資源管理諮詢****
集團管控是集權還是分權，取決於集團管控模式的定位，而集團管控模式的定位受若干因素的影響，如：業務戰略、集團規模、業務發展階段、企業文化、地域跨度、資訊化程度、資源相關度、管理基礎等因素影響，集團管控模式通常分為：財務管控、戰略管控、運營管控，當管控模式確定後，集權的程度在不同的管控模式下，集權的強弱程度不同，運營管控是強集權管理，財務管控傾向弱集權管理，戰略管控見於兩者之間，集權與分權比價均衡，總體來說：
對重點控制的領域實行集權化管理，比如，財務管控，對資金、投融資等功能集權化管理，對財務條線的人員實行集權化管理，財務人員外派等。戰略管控模式定為下，對戰略性資源的管控，人、財、物、研等，需要管控的事、以及需要管控的人實行集權化管理。最後，需要說明，集權與分權是動態的，需以經營目的為導向，及提公升效率、資源效能的最大化，同時，需要兼顧風險的防範與控制。
企業文化管理是採用集權式好還是放權式好
4樓：網友
集權是中國的特色，老闆喜歡，員工也接受，民營企業一般是實行一支筆的集權文化管理。
5樓：3樓的隔壁老王
集權累死你，各司其事，只管直屬，不越界，管你下屬的手下這種事乙個是累，乙個是可能人家不理解，再乙個屬於越權。
6樓：波士商學教育
韓非子說：「下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。」企業家敢於放權並善於放權，即是乙個管理者成熟的表現，又是乙個管理者取得成就的基礎和條件。
在國內，我們的很多企業老闆總是不肯放手，把權力抓得死死的，事無鉅細，事必躬親，下屬們惟命是從，企業文化淪為「一把手」文化。
乙個企業在創業時期，老闆往往是事必躬親、全責全能，這對企業的快速決策和發展是有好處的。然而，等到企業發展到了一定規模，老闆就要逐步退出一些事務性工作，分權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代企業制度。否則，老闆如果太能了，獨任己而眼中無賢，當然就沒有可用之人了。
一些老闆不敢放權，其核心原因是人的問題，關鍵點是授權人的信任和受權人的能力。中層提到放權，本質是要用錢，呼叫資源的權利。而高層領導只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之後，才能做到真正的充分放權。
否則即使有了授權也是空文一張，最終的決策權還是在高層手中。
管得越少，成效越好」，這是傑克·韋爾奇的一句名言。這是一種境界，是一種依託企業謀略、企業文化而建立的至高無上的經營平臺。
韋爾奇認為，事必躬親，只會累壞自己。習慣於相信自己，放心不下他人，經常粗魯地干預別人的工作過程，這是許多管理者的通病。問題是，這會形成乙個怪圈：
上司喜歡從頭管到尾，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養成依賴，封閉的習慣，把主動性和創造性丟得一乾二淨。
培訓經理在做選擇培訓、執行培訓專案時，是否會考慮企業文化相關問題，是有企業文化導向還是無為而治？如果讓培訓經理自己來做乙個選擇：喜歡集權式企業文化管理？還是放權式文化管理？
如何處理好企業集權與分權的關係
7樓：ofweek人才網
但是，當職能集中時，帶來的額外支出也將增多，而只有在增加收益時才能採取相應的方案，可這種收益與成本是難以直接的計算清楚的，必須要仔細的衡量評估才能做出最好的決定。一、集權與分權的概念先說集權制，集權就是企業的治理權高度集中在最高治理層手裡，集中指揮，統一排程，下層人員沒有決策權，簡單的說就是乙個人或者幾個人說了算，而其他的管理人員只能聽從，不能發表意見。這種管理方式看起來是不如人意的，帶有強迫性，不夠民主，但它優點是能夠最有效的統一整合資源，使資源發揮最佳的利用效率，不過缺點也是明顯的，例如最高領導層的工作負荷加大，難以騰出更多的時間思考企業長遠的戰略發展；也影響下屬，特別是中層管理人員的工作積極性，不利於企業人才的培養。
分權制就是完全不同的一種管理模式。這種將管理許可權完全下放的方式，最大可能的將企業的治理權下放到各個部門，以最大限度的發揮分級治理的優勢。
連鎖企業如何找到集權與分權間的平衡
8樓：ofweek人才網
集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。組織管理的實踐告訴我們，組織目標的一致性必然要求組織行動的統一性。所以，組織實行一定程度的集權是十分必要的。
分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權分配給下級組織機構和部門的負責人，使他們充分行使這些權利，支配組織的某些資源，並在其工作職責範圍內自主地解決某些問題。乙個組織內部要實行專業化分工，就必須分權。
否則，組織便無法運轉。
集權和分權是兩個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在乙個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管做出，主管直接面對所有的命令執行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機構。這在現代社會經濟組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。
而絕對的分權則意味著將全部權力分散下方到各個管理部門中去，甚至分散至各個執行操作層，這是，主管的職位就是多餘的，統一的組織也不復存在。
因此，將集權和分權有效地結合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統一性又具有柔性靈活性的基本要求。
集權和分權的概念？
9樓：星網聯盟影視文化傳媒
集權：在專業上是戲劇藝術管理專業要學習的基本知識，屬於管理範疇，是管理五個職能中的組織職能。即決策權在組織系統中向較高層次的一定程度的集中；與分權相對立，在組織結構中，有集權型組織結構、分權型組織結構和創新型組織結構。
分權：同樣是戲劇藝術管理專業的基本知識，屬於管理範疇、組織職能。即決策權在組織系統中向較低管理層次的一定程度上的分散，組織的權力不是集中在某個成員，而是分散在組織內部。
在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。
10樓：龍淵龍傲
1.集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；
2.分權是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散；
1.衡量集權與分權的標誌：
1）決策的數量。
2）決策的範圍。
3）決策的重要性。
4）決策的稽核。
2.影響集權與分權的因素：
1）決策的代價。
2）政策的一致性。
3）組織的規模。
4）組織的成長方式。
5）管理哲學。
6）管理人員的數量及素質。
7）控制技術與手段。
影響集權與分權的主要因素有哪些
11樓：雪落成殤
影響集權和分權程度的因素有：
1、決策的重要性。
2、政策的一致性要求。
3、規模問題。
4、組織形成的歷史。
5、管理哲學。
6、主管人員的數量和管理水平。
7、控制技術和手段是否完善。
8、分散化的績效。
9、組織的動態特性及職權的穩定性。
10、環境影響。
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