如何進行有效招聘

1樓：百度文庫精選

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如何進行招聘面試：10分鐘面試招到核心員工！

任何一個用人單位都希望找到優秀的人才，然而當用人單位通過系列的招聘、簡歷篩選、初試、複試，錄用後往往發現找到的人並不理想。這是什麼原因呢？一般的面試就是問幾個常識性的基礎問題，然後就憑感覺了。

有規模的企業則多幾道複試，一撥兒又一撥兒人把應聘者折騰了幾個來回也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強湊合，而對於骨幹核心員工，就很難奏效了。　　而現實是，審犯人式的面試隨處可見。

沒有經驗的或那些責任心一般的面試官，只是把面試當成程式化地問幾個問題，應聘者再機械地回答問題，回答完後面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也根本問不出實質內容來，應聘者要麼提前準備好了臺詞，要麼自我保護性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。結果是作為面試官，對應聘者除了外表外幾乎沒有什麼感覺，至於重要的內在思想和基本能力則一概模糊。

之所以這樣，問題不在應聘者，而是面試官自己用機械的面試程式把自己給框住了，應聘者只能削足適履，看起來也就很少有「個性差異」了。最後只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意挑選一位，於是面試也就失去了意義。

2樓：匿名使用者

如果企業要發展進步，就必須不斷地從外部吸納人才。而招聘，就是企業根據自身的人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。那麼，如何選擇與企業發展相配備的人才，怎麼去招聘，怎樣才使招聘更有效果呢？

若要解決這些問題，則必須樹立科學而理性的用人價值觀，在招聘工作過程中始終遵循人崗匹配原理，根據個體間不同的素質，為招聘的崗位安排最合適的人。

一、無效招聘 1、盲目的招聘行為從招聘的定義中，我們可以發現，招聘的本身即為一種行為過程。因而在這種行為過程中，需要堅持貫徹科學而理性的用人價值觀念，強調行為的計劃性，這樣才會擁有良好的結果，達到招聘的目標。反之，沒有長遠的、戰略性的人才需求與供給規劃，不做崗位分析，不從實際情況出發，倉促招聘。

這種片面而短視的用人觀念所產生的招聘行為，只會導致失敗的招聘結果。 2、人崗不匹配目前企業中的人力資源工作從業人員面對企業招聘需求的時候，往往只從表面上去分析崗位的職能要求，對招聘崗位理解不透徹，而且又沒有深入分析崗位的招聘原因及招聘目的，對於企業的用人觀念沒有做客觀深入的探索。因此，在沒有明確招聘崗位前提條件下的招聘行為，必然導致對求職應徵者的基本素質要求把握不到位，達不到人員與崗位的合理銜接，結果入職到崗的人員不是'大材小用'，就是'小材大用'.

3、人才'高消費'有的企業和人力資源從業人員在招聘過程中，往往一味地要求招聘到'完人'，寄希望於應聘人員各方面都完美無缺，對於應聘人員的素質要求遠遠高於崗位的實際需求，而忽視個體差異及工作差異原理，這種片面而錯誤的招聘和用人觀念，必然導致招聘不到員工或公司員工的離職率高。應聘人員素質遠遠高於崗位要求的現象，可以稱作人才的'高消費'.在我國，這種人才'高消費'有愈演愈烈的趨勢，各企業之間了一場激烈的人才爭奪戰，動不動就強調要博士、碩士、mba，企業之間盲目的對高層次人才數量儲備進行攀比，而沒有實際與之配合的崗位提供，真正把學識與職位對應起來，這無疑造成一種極大的浪費。

二、如何進行人崗匹配，促進招聘有效對於招聘的成效可以有多種方法來檢驗，但歸根結底，所有的評價方法都要落實到：在耗費既定資源的條件下，為工作崗位招募到具有適用性的合格應聘者，達到人員與崗位的合理銜接。 1、準確的崗位定位企業的發展壯大階段離不開人員的增補，因此必須對崗位要求準確定位，保證崗位的職能要求在企業動態的人力資源規劃中的合理預見性，以便能配合企業戰略發展規劃。

只有把握住企業崗位的深層招聘背景因素，明確崗位在企業戰略發展前進中的地位和作用，才能對崗位的要求'定位'準確。因而針對企業未來的發展需要，需要人力資源從業人員對企業戰略的進行系統思考，深入瞭解企業的發展方向，有遠見地預先制訂詳細而系統的人才招聘計劃，才能使企業的招聘人員面對企業的人才空缺時，已經有了充分的預知，在招聘的行為過程中，可以充分把握崗位的需求背景因素，更加目的明確地開展工作。 2、選擇合適渠道，尋找目標人群企業在招聘行為過程之前，首先要考慮招聘的成本與效益。

因而，根據不同的崗位，就需要採取不同的招聘方式，以達到招聘的最大效度。由於招聘崗位的性質決定著招聘渠道的選擇，而不同的招聘渠道其成本結構各異。所以，在明確招聘需求後，下一步就是定位招聘的目標人群及把招聘資訊採用何種渠道有效地傳遞到這些目標群體中。

針對企業的基層生產一線員工，可以委託勞動者派遣機構，節約企業中人力資源從業人員的人工成本及企業的運營成本，並且提高企業招聘效率。對於企業的中層人員，比較有效的方式是採用招聘會、報紙廣告和人才**的招聘方式。而對於高層人員的招聘，最有效而成本低廉的方式是內部提拔，其次為委託專業的獵頭公司招聘，這種方式有利於在最短的時間內從外部為企業尋找到合適的人才。

但是，無論採用哪種方式招聘，都必須考慮企業的招人和用人觀念，詳細分析崗位性質，才能有針對性找到企業需要的目標人群，招聘到最適合企業發展的員工。 3、素質測評篩選應聘人員由於人的素質是有差異的，而這種差異是客觀存在，不為意志所轉移的。只有認識到這點，才能在招聘過程中，科學而理性地選拔和錄用應聘人員。

因此，為了更充分而全面地瞭解應聘人員，從中選拔出最適合崗位任務需求和最符合崗位勝任力要求的人員，運用素質測評是非常必要的。有一個天堂和地獄的例子充分說明了人的差異性：天堂是什麼？

英國人當警察，法國人當廚師，德國人修車，瑞士人當祕書，義大利人**人；地獄是什麼？德國人當警察，英國人當廚師，法國人修車，義大利人當祕書，瑞士人**人。同樣的一群人，由於他們的差異性，使用不當，天堂就變成地獄。

4、科學的面試過程面試是招聘體系中最重要的一環，主要用於員工的終選階段。面試是指面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程式，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試是面試官評估應聘者是否符合崗位要求的至關重要的甄選方法，決定著企業能否成功吸引並甄選到合適人員。

（1）面試前準備工作由於眾多的面試考官欠缺進行面試前的準備工作，未能進行有效的面試前準備，導致面試評估欠缺針對性和可靠性，無法有效招聘到合適企業的人選，或者招聘到的人選無法與崗位要求相符合。因此，負責招聘工作的人員前期必須花較多時間瞭解企業現狀和職位情況，並與用人部門一起**職位所需要的關鍵技能和條件。作為面試考官，有計劃地進行面試前的準備工作是必要的。

首先，制訂面試指南；其次，準備面試問題；然後，制訂面試方法；最後，培訓面試考官。只有充分做好面試前的各項準備工作，透徹明晰崗位的真實要求，才能保證面試的有效開展，避免面試的盲目性。（2）面試的實施及結果在面試的實施過程中，面試考官必須在理性的用人觀念和人崗必須匹配的原理前提下，通過對應聘者進行提問，對應聘者的個人素質與能力做出正確判斷與評價，並對比應聘者的素質測評報告，最終決定是否錄用。

為了達到招聘合格員工的目的，在面試時，需要採用不同的方法。針對技術類的崗位，面試時提問應該更專注於應聘者的動手能力、技能經驗；針對管理類的崗位，可以採用無領導小組等方法，較全面系統地考察應聘者的溝通能力、協調能力、組織管理能力等素質特性。無論何種方法，都必須精心設計面試的問題。

以便使最適當的人員得到最適當的職位，提高人員和崗位的和諧性。三、人崗匹配原理的合理運用企業招聘員工，實際上也就是企業外部人員進入企業的第一道關口。這道關口能否把好，即能否選擇合適的人員，不僅關係到企業後備人才的儲備，而且影響到企業的穩定執行。

日本'經營之神'松下幸之助曾說，'企業成敗的關鍵，取決於一開始是否用對人！'為了使每一個崗位在設立初期就能聘用到合適的員工，達到人崗匹配，需要注意以下幾點：1、計劃性隨著企業的發展，為了實現企業的總目標和各個階段性目標，需要對企業現今和未來的人力資源需求以及企業內、外部人力資源的供給狀況進行科學**分析，預先制訂出企業的人力資源計劃。

**有多少個工作崗位，哪些崗位要調整，哪些要招聘補員。不同崗位需要哪一型別的人員，明確每次職務或工作崗位的具體要求。並且根據企業環境的變化，隨時調整員工結構的要求，以此保證企業在不同發展時期，隨著組織結構的調整，崗位在變動，人員也相應調整，不同崗位上始終都有最合適的人員。

2、對應性一流的企業需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時'定位'要準確，不宜把人才要求定位得脫離企業實際需求。所以，在招聘過程中，應該從企業實際出發，不是要招聘最優秀的人，而是挑選最合適的人。

3、適應性每個企業都有各自不同的企業文化。因此，在招聘過程中，除了考察應聘人員的基本技能外，還應考察應聘人員的價值觀，只有企業的需要與員工的價值觀以及技能相適應時，才能做出正確的錄用決策。例如：

世界著名豐田公司的核心價值觀之一就是品質至上，企業在招聘人員時，主要挑選那些優秀而富有責任感的應聘者。 4、針對性由於招聘是一項繁瑣而複雜的事務性工作，需要投入大量的人力、物力、財力。因而，在招聘人員的工作過程中，首先，針對招聘職位做好前期調查工作，與企業的管理者、招聘崗位的直接上級主管進行詳細深入溝通，瞭解崗位的詳細情況，區分崗位的不同特性及應聘者能力的偏向性；其次，根據招聘崗位的目標人群分佈情況，選擇合適的招聘渠道；最後，根據職位特性選擇合適而有效的面試方法。

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如何進行有效的績效評估，如何進行有效的績效考核

如何進行績效管理，如何進行有效的績效管理

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